Quiet quitting – komunikacja wewnętrzna a zjawisko cichej rezygnacji

Nazwa quiet quitting, czyli ciche odchodzenie, może być myląca, ponieważ nie chodzi o wypowiedzenie ani o całkowite zaprzestanie pracy. Jego główną cechą jest to, że pracownicy realizują to, co zapisano w umowie o pracę – nie więcej, nie mniej.

Na pierwszy rzut oka nie brzmi to nawet tak groźnie, sugeruje jednak inne ukryte procesy i problemy, które – jeśli kierownictwo się nimi nie zajmie – mogą mieć fatalne skutki dla kultury firmy i samej firmy. Co je powoduje i jak można skutecznie przeciwdziałać cichemu odchodzeniu?

Droga do cichego odchodzenia

Samo zjawisko nie jest nowe. Zachowanie utożsamiane z cichym odchodzeniem to powściągliwy protest przeciwko negatywnym doświadczeniom w pracy, a jego obecny rozkwit można też postrzegać jako kontrrewolucję. Quiet quitting to odpowiedź na hustle culture, która kilka lat temu wirusowo rozprzestrzeniała się w mediach społecznościowych i opierała się na idei, że człowiek żyje po to, by pracować. Popularyzowała niemal nieprzerwaną pracę, dodatkowe zajęcia, wysoki standard życia w niewielkiej ilości czasu wolnego. Do tego doszedł stan powstały podczas pandemii, gdy mnóstwo ludzi zaczęło stale, długoterminowo pracować z domu, a granice między pracą a życiem prywatnym się zatarły. Nic dziwnego, że częstym tego skutkiem było przepracowanie, wyczerpanie i wypalenie.

W przeciwieństwie do tego quiet quitting zachęca do ponownego wytyczenia granic. Pracownik obniża ambicje, nowym celem staje się realizacja minimum ocenianego przez samą jednostkę. Nie ma już zadań wykonywanych za innych, czytania e-maili poza godzinami pracy, nie ma „tylko jednego szybkiego telefonu po piątej”. Ze strony pracowników często pojawia się hasło „act your wage”, czyli zachowuj się stosownie do swojej pensji, które naświetla źródło problemu: brak uznania.

Ciche odchodzenie nie polega na unikaniu pracy

Cicho odchodzący współpracownicy mają dość tego, że nagrodą za ich ciężką pracę jest jeszcze więcej pracy. Do utrzymania motywacji i pozytywnego doświadczenia pracy potrzebne są pewne paliwa: cele, nagrody, czerpanie przyjemności z wykonywanej pracy. Niezależnie od tego, czy chodzi o brak uznania w obszarze wynagrodzenia, równowagi między pracą a życiem prywatnym, kariery czy obciążenia pracą – jeśli pracownik nie widzi sensu i efektu swojej pracy, znacząco osłabia to jego zaangażowanie. 

Przełożeni nie powinni więc martwić się tym, że pracownicy skupiają się na życiu prywatnym i „tylko” wykonują swoje zadania. W rzeczywistości cicho odchodzący pracownicy na tym etapie nie szukają już aktywnie wyzwań ani nie liczą na nowe możliwości. A jeśli znaczna część pracowników nie ma chęci rozwoju, awansu w firmie, może to oznaczać brak innowacji, stagnację, a nawet falę wypowiedzeń. Przeciwko cichemu odchodzeniu warto więc działać nie tylko z punktu widzenia doświadczenia pracownika.

Cisi przełożeni, cicho odchodzący

Łatwo byłoby zrzucić całą odpowiedzialność na pracownika, ale wylęgarnią quiet quittingu często jest czynnik, którego wyeliminowanie należy do zadań przełożonych. Według HBR w zapobieganiu cichemu odchodzeniu decydujące nie jest to, na ile pracownik jest gotów pracować ciężko i kreatywnie, lecz to, jak skutecznie przełożeni potrafią nawiązać relację ze swoimi podwładnymi i jak bardzo są efektywni. Według ich badania odsetek cicho odchodzących jest nawet 3–4 razy wyższy u tych przełożonych, którzy w ocenie swoich pracowników słabiej potrafią równoważyć osiąganie wyników z uwzględnianiem potrzeb innych. 14% ich bezpośrednich podwładnych określiło się jako cicho odchodzący.

Skuteczna komunikacja i budowanie pozytywnych relacji w miejscu pracy mają kluczowe znaczenie dla zapobiegania quiet quittingowi. To przede wszystkim zadanie pracodawcy, aby stworzyć atrakcyjne środowisko pracy, które jasno określa oczekiwania, oferuje odpowiadające im wynagrodzenie i komunikuje kryteria oraz działania niezbędne do awansu. Szczególną odpowiedzialnością przełożonych jest dawać wizję, pokazywać cel i sens pracy. Cichemu odchodzeniu można przeciwdziałać przede wszystkim poprzez zaradzenie tym kwestiom.

Jakie konkretne kroki można podjąć, aby ograniczyć ciche odchodzenie?

1. Przyjmowanie sygnałów od pracowników
   
   Twoi pracownicy mają wartościowe opinie i pomysły. Pytaj ich o nie! Pracownicy nie tylko docenią to, że ich wysłuchujesz – możesz uzyskać od nich naprawdę użyteczne spostrzeżenia i wprowadzić taką zmianę, której rzeczywiście potrzebują. Świetnym narzędziem do tego jest badanie pulsu, które możesz wysłać współpracownikom przez CHEQ. Błyskawiczne wypełnienie z natychmiast mierzalnymi wynikami.
   
   
2. Znajdowanie i rozwiązywanie konkretnych problemów pracowników
   
   Nie każdy pracownik lubi biegać z najdrobniejszymi problemami do HR czy kierownictwa, tym bardziej sprawiać wrażenie, że ciągle narzeka. Zapewnij forum, na którym współpracownicy mogą spokojnie, w bezpośredni sposób zasygnalizować przeszkadzające im czynniki, na przykład anonimowe zgłoszenie.
   
   
3. Budowanie skutecznej komunikacji wewnętrznej
   
   Im przez więcej osób i kanałów przechodzi informacja, tym bardziej się zniekształca. Miej bezpośredni, dwukierunkowy kanał do pracowników, aby uniknąć nieporozumień i braku informacji. Zaplanuj strategię komunikacji i harmonogramuj wiadomości z wyprzedzeniem, aby wieści nie docierały do współpracowników poza godzinami pracy.