Warunki innowacji w środowisku firmowym: tak wspiera je CHEQ

W XXI wieku innowacja i cyfryzacja są ze sobą ściśle powiązane, gdy mowa o poprawie efektywności i zwiększaniu konkurencyjności. Innowacyjne rozwiązania coraz częściej przybierają bowiem formę cyfrową. To właśnie umożliwia, abyśmy byli w stanie wykonywać nawet takie zadania, których wcześniej nie potrafiliśmy (np.: przetwarzanie i analiza ogromnych zbiorów danych). Cyfryzacja znacznie zwiększa efektywność pracy i podnosi produktywność. I choć wiemy, a przynajmniej widzieliśmy wiele przykładów na to, jak pozytywny wpływ ma to na funkcjonowanie firm, to jednak wewnętrzna inicjatywa innowacyjna często napotyka przeszkody.

Zewnętrzne czynniki wpływające z otoczenia

Jednym z największych czynników hamujących innowacyjność firmy jest to, że decydenci często szukają odpowiedzi wyłącznie poza firmą i używają narzędzi cyfryzacji jako „gaszenia pożarów”.

1. Dostosowują się do konkurencji

„Jeśli koncentrujesz się na konkurencji,
nigdy nie zaoferujesz swoim klientom niczego naprawdę innowacyjnego.”

– Eric Schmidt

Jeśli konkurencja cyfryzuje się, i to skutecznie, to dalej, my też! Tyle że zanim firma z powodzeniem przejdzie transformację cyfrową, konkurenci zdobędą taką przewagę rynkową, którą niemal niemożliwe będzie nadrobić.

Jednocześnie, jeśli kierownictwo firmy widzi, że konkurenci też nie idą drogą innowacji, często uważa, że i ono ma jeszcze na to czas. Choć im wcześniej by zaczęło, tym większą przewagę konkurencyjną mogłoby zdobyć.

2. Dostosowują się do partnerów biznesowych

Jeśli partner biznesowy stosuje innowacyjne narzędzia cyfrowe, może to być podstawowym warunkiem współpracy. Firma musi sprostać oczekiwaniom partnera. Szczególnie jeśli chodzi o nowego partnera, a nie o starego, który sam właśnie wprowadza rozwiązanie cyfrowe. Ze względu na partnerów może się więc zdarzyć, że firma będzie zmuszona do cyfryzacji.

Jeśli jednak partnerzy odcinają się od cyfrowej innowacji, to firma również nie zaczyna się modernizować. Uważa bowiem, że jej inwestycja w cyfrową innowację i tak się nie zwróci lub zwróci się bardzo wolno. A przecież może się okazać, że partnerzy biznesowi też chętnie przejęliby rozwiązania cyfrowe, gdyby przedstawiono im ich zalety.

Warto zbadać potrzebę i opłacalność cyfrowej innowacji niezależnie od partnerów biznesowych, a następnie na podstawie wyniku zdecydować o dalszych krokach.

3. Potrzeby klientów

Potrzeby klientów również mogą wymusić innowację i cyfryzację. Jeśli bowiem firma bez nich nie jest w stanie sprostać potrzebom klientów, może stracić także dotychczasowych klientów. Nowych z kolei zdobywa coraz trudniej, jeśli nie potrafi konkurować z ofertą rywali.

4. Regulacje polityki gospodarczej

Pomyśl tu na przykład o zwalczaniu szarej strefy. Państwo wprowadziło i może wprowadzać takie regulacje, które czynią funkcjonowanie firm bardziej przejrzystym. Można to jednak osiągnąć tylko drogą cyfryzacji. 

Zatem państwo również może wymusić na firmach transformację cyfrową. Jednak wielu odwleka to tak długo, jak się da.

5. Pandemia

Covid udowodnił, że jeśli od cyfryzacji zależy trwałość funkcjonowania, to niemal każda firma jest w stanie sprostać temu wyzwaniu innowacyjnemu. Oczywiście, stosownie do swoich zasobów, jedni potrafią zareagować na sytuację wcześniej, drudzy później. 

Jednak te firmy, które nie czekają, aż życie zmusi je do innowacji, lecz z własnej woli, w przemyślany sposób się cyfryzują (czyli mają strategię cyfrową), potrafią natychmiast reagować na nieoczekiwane sytuacje podobne do pandemii. Dzięki temu funkcjonowanie tych firm w porównaniu z pozostałymi ledwo odczuwa skutki sytuacji. Co więcej, mogą zdobyć dodatkową przewagę konkurencyjną, zająć nowe rynki dzięki swojej zdolności do elastycznego dostosowania.

Wewnętrzne warunki innowacji

Oczywiście na to, kiedy i dlaczego firma decyduje się na wspieranie innowacji, wpływają nie tylko czynniki zewnętrzne. Wewnętrzne środowisko firmy również odgrywa w tym niezwykle ważną rolę. Im na więcej przeszkód (np.: administracja, alokacja zasobów) natrafia inicjatywa innowacyjna, tym bardziej spada organizacyjna gotowość do nowatorstwa. Nikt nie lubi bowiem samotnie walczyć z wiatrakami i gubić się w morzu biurokracji. Jeśli do tego dojdzie, innowator najczęściej albo rezygnuje z próby wprowadzenia nowości, albo szuka takiego miejsca pracy, które spełni to jego oczekiwanie.

Poniżej zebraliśmy kilka takich wewnętrznych przeszkód, których doświadczyliśmy podczas rozwijania CHEQ w konkretnych sytuacjach klientów:

1. Wyznaczeni innowatorzy

Rozwój firmy potrafi niesamowicie zahamować to, że wszyscy oczekują napędzania innowacji od jednej czy dwóch wyznaczonych osób. Ci „mianowani” innowatorzy to zazwyczaj członkowie kierownictwa lub pracownicy działu B+R. 

Każdy może innowować

Firmy muszą wiedzieć, że innowacyjne pomysły mogą pochodzić od każdego. Co więcej, bardzo często najlepsza propozycja pochodzi od pracowników wykonawczych. To oni z bliska doświadczają zarówno błędów, jak i możliwości. Tam, gdzie wprowadzono i dobrze prowadzi się Kaizen, osiąga się dzięki temu niewiarygodne rezultaty. Nie wspominając już o jego pośrednim oddziaływaniu – że włączanie i docenianie pracowników oraz wspólne udoskonalenia mają ogromny wpływ na zaangażowanie i poczucie bycia docenianym.

Kultura firmy wspierająca innowację

Firmy muszą wypracować taką kulturę, która na każdym poziomie wspiera dzielenie się pomysłami. Musi zachęcać każdego pracownika, aby dzielił się swoimi propozycjami i uwagami. To właśnie zapoczątkowane w ten sposób myśli napędzają innowację. Można odkryć „ukryte” problemy, na które da się znaleźć rozwiązanie i tym samym poprawić efektywność procesów pracy.

Rozwiązanie CHEQ

CHEQ wspiera to na wiele sposobów. Na przykład dzięki funkcji cyfrowej skrzynki na pomysły, poprzez którą każdy, o dowolnej porze i z dowolnego miejsca, może przesłać swoje propozycje, czy to z podaniem imienia, czy anonimowo. Dzięki bezpośredniemu dostępowi istnieje możliwość szerokiego udostępnienia danego pomysłu lub propozycji, co może zainspirować także innych. Dzięki zapewnieniu możliwości anonimowości w przekazywaniu informacji zwrotnej i składaniu propozycji uczestniczy więcej pracowników, co może otworzyć firmom ogromny potencjał innowacyjny.

2. Nagradzanie wyłącznie indywidualnych wyników

W wielu firmach dominuje nagradzanie indywidualnych wyników, co prowadzi do niepożądanej rywalizacji i osłabienia pracy zespołowej. W ten sposób nie może też powstać synergia między członkami zespołu, która byłaby ważna z punktu widzenia innowacji w firmie. Podczas komunikacji w zespole każdy może bowiem podzielić się swoimi doświadczeniami i własnym, wyjątkowym punktem widzenia. Każdy dysponuje unikatowym i swoistym tłem oraz informacjami na temat danego obszaru pracy. Szczególnie prawdziwe jest to, gdy zespół jest bardzo zróżnicowany, czy to pod względem wieku, tła zawodowego, czy miejsca w hierarchii.

Nagradzanie indywidualne i zespołowe

Firmom warto więc nagradzać nie tylko wyniki indywidualne, ale również zespołowe. Tym samym wspierając współpracę w zespole. Co więcej, warto zachęcać i doceniać także współpracę między zespołami/działami (np. różnych produktów lub geograficznie odrębnych lokalizacji).

Im większa harmonia, w jakiej pracownicy potrafią współpracować, im łatwiej przepływa między nimi informacja, tym lepsze innowacje mogą powstać. Dla kierownictwa – zwłaszcza w większych, zróżnicowanych organizacjach – ogromnym wysiłkiem i wyzwaniem przywódczym jest dopasowanie i koordynacja poszczególnych obszarów w celu osiągnięcia wspólnych celów firmy. Szczególnie prawdziwe jest to w przypadku budowania poziomych ścieżek komunikacji, gdzie decydującą rolę odgrywa czynnik ludzki, relacja między współpracownikami.

Dopasuj pracowników po prostu z CHEQ

My w CHEQ również jesteśmy świadomi tego, jak dużym zadaniem jest dopasowanie działań pracowników za pomocą tradycyjnych narzędzi. Szczególnie w przypadku licznej grupy pracowników fizycznych. To niemal niewykonalne. Właśnie dlatego zapewniamy między innymi możliwość łatwo dostępnej na platformie firmowej bazy wiedzy – dla wszystkich lub określonej według grup pracowniczych. Umieszcza się tu i udostępnia pracownikom takie dokumenty, informacje i inne materiały, które dają możliwość, aby poszczególne działy lepiej widziały pracę pozostałych, aby powstało lepsze zrozumienie celów i zadań drugiej jednostki organizacyjnej. Ta oparta na zrozumieniu empatia znacznie ogranicza konflikty między obszarami i zamiast szkodliwej rywalizacji kładzie nacisk na współpracę. W ten sposób łatwiej też odkryć i zrozumieć punkty styku oraz w razie potrzeby je poprawić na rzecz płynniejszej i skuteczniejszej pracy.

3. Hierarchia „wykuta w kamieniu”

W większości dużych firm ściśle przestrzega się formalnej hierarchii, a poza wytyczonymi ścieżkami raportowania i wydawania poleceń nie ma możliwości bezpośredniego przekazywania informacji ani przenikania komunikacji między jednostkami. Jest to po części złe, ponieważ przy dużych hierarchicznych odległościach organizacyjnych propozycja dotycząca innowacji utyka gdzieś na poziomie kierownictwa średniego szczebla. Może mieć to kilka przyczyn.

Przyczyny, dla których informacja dotycząca innowacji może utknąć

• Może się zdarzyć, że przełożony zapomni o niej i nie przekaże jej dalej na wyższy poziom zarządzania.
• Być może na podstawie swojego, ograniczonego do pewnego obszaru spojrzenia i informacji nie widzi w niej wartości albo uważa, że i tak nie dostaliby na to budżetu. Dlatego nie przekazuje propozycji dalej.
• W najgorszym przypadku pomysł nie idzie dalej, ponieważ kierownik nie chce robić sobie dodatkowej pracy i pod jakimś pretekstem odrzuca go pomysłodawcy.

Pracownik działający na niższym poziomie organizacyjnym nie ma zaś w firmie opartej na silnej pionowej hierarchii żadnej szansy, aby porozmawiać o swoim pomyśle z wyższym kierownikiem. Choć być może byłby on otwarty na realizację innowacji właśnie dlatego, że dysponuje szerszym obrazem i informacjami o celach oraz możliwościach firmy.

Oczekują innowacji od najwyższego kierownictwa

Innym problemem w firmach stosujących sztywną hierarchię jest to, że bardzo często wszyscy oczekują inicjatywy, innowacji od najwyższego kierownictwa. W takiej kulturze firmy podejmowanie decyzji jest również bardzo scentralizowane, dlatego pracownicy mogą przyjąć bierną postawę i przez to nawet nie próbują niczego inicjować, a jedynie wykonują polecenia. Ale co być może jeszcze gorsze – w wielu przypadkach nie czują, że zainicjowana przez kierownictwo cyfrowa innowacja jest ich własna, dlatego przy jej wprowadzaniu ich opór będzie również większy.

Włącz wszystkich w innowację z CHEQ

CHEQ daje możliwość, aby wspierać ten rozwój kultury firmy, dzięki któremu włączamy pracowników w procesy innowacji, nawet jeśli inicjatywa pochodzi z wyższego szczebla. Za pomocą platformy możemy szybko i po prostu zapytać o zdanie nawet wszystkich pracowników w sprawie danej nowości. Wystarczy na przykład wysłać pytanie, na które pracownicy mogą przesłać odpowiedź – lub nawet zagłosować, dokonać wyboru. Np.: Czy chciałbyś, żeby zamiast stać w kolejce, od razu otrzymywać elektronicznie swój pasek wynagrodzenia wraz z objaśnieniem? Tak/Nie. Dzięki temu, że zostali zapytani, mogli wyrazić swoje zdanie, a następnie kierownictwo komunikuje decyzję, powołując się także na jej wynik, od razu stają się bardziej otwarci na cyfrową innowację, niezależnie od tego, od kogo pochodzi jej pomysł.

4. Nadmierna biurokracja

Nic nie zabija innowacji w firmie szybciej niż biurokracja. Nadmierna formalność, wypełnianie formularzy, składanie dokumentów, przedstawianie prezentacji oraz ich wielokrotne przerabianie i uzupełnianie – to wszystko zadania pochłaniające czas i energię (a przez to również drogie). Po pewnym czasie odbierają innowatorom zapał.

Firmy powinny dążyć do tego, aby jak najbardziej ułatwić pracownikom dzielenie się innowacyjnymi pomysłami oraz argumentowanie na ich rzecz poprzez przedstawianie korzyści. Niech mają możliwość, aby z dowolnego miejsca i o dowolnej porze wyjść z propozycją za pomocą kilku kliknięć, ewentualnie uzupełniając ją zdjęciem lub filmem. Ścisłą kontrolę i biurokrację wystarczy zostawić na moment, gdy rozpoczyna się proces innowacji.

5. Brak nagradzania

Choć praca zespołowa jest niezwykle ważna, tylko tak można bowiem zrealizować wdrożenie innowacji, to jednak nie należy całkowicie zapominać o pomysłodawcach. Każdemu pracownikowi jest miło, gdy zostaje doceniony i wyróżniony. Skłania ich to do tego, aby także innym razem śmiało zgłaszali propozycje i podejmowali się roli przy wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań. Co więcej, służy to za przykład dla wszystkich pozostałych, pokazując, że kierownictwu zależy na tego rodzaju aktywności i że docenia tych, którzy się do niej przyczyniają. Wyrazy uznania ze strony kierownictwa, zwłaszcza gdy są publiczne, to jedno z najsilniejszych narzędzi dopasowania w rękach kierownictwa, ponieważ wobec wszystkich pracowników wzmacniają te wartości i zachowania, które pomagają w osiąganiu celów strategicznych.

Jeśli uznanie raz za razem nie następuje, a innowację przypisuje się komuś innemu (zwykle przełożonemu) lub firmie, działa to na pracowników przygnębiająco. W takim przypadku prędzej czy później mogą przyjąć postawę, która nie tylko proaktywnie nie wspiera rozwoju firmy, ale może go wręcz spowalniać. Na przykład jeśli z urazy przyjmą postawę oporu.

Z CHEQ tę przeszkodę również da się łatwo usunąć. Można wysyłać takie komunikaty, w których firma imiennie dziękuje pracownikowi za jego wybitną rolę w procesach innowacyjnych. Dzięki temu wkład zostaje doceniony wobec wszystkich pracowników, co podnosi ich poczucie własnej wartości, daje poczucie bycia docenianym i wzmacnia gotowość do innowacji.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak CHEQ wspiera innowację w firmie, to zamów spersonalizowaną, bezpłatną prezentację.