Chcę się rozwijać, ale jak? – Zarządzanie zmianą a strefa komfortu
Opublikowano
Przy zmianie organizacyjnej lub wdrażaniu nowej technologii pojawia się mnóstwo wyzwań, wśród których szczególną uwagę trzeba poświęcić tym bezpośrednio dotyczącym pracowników. Zasoby ludzkie zasadniczo różnią się od pozostałych zasobów: podejmują decyzje, rozwijają się, ale co najważniejsze: mają opinię, która określa ich stosunek do pracy, a przez to również powodzenie wdrożenia. Trudno przewidzieć, jak dokładnie współpracownicy przyjmą zmianę. Często wiąże się to bowiem z opuszczeniem strefy komfortu. Jedno jest pewne: skoro prosimy ich, aby wyszli ze swojej strefy komfortu i zmienili wygodną codzienną rutynę, trzeba przygotować się na to, że w niektórych przypadkach ich odpowiedzią będzie opór. Jak stworzyć odpowiednie środowisko dla rozwoju współpracowników i powodzenia zmiany?
Nowe cele można osiągnąć tylko wychodząc ze strefy komfortu
Każdy ma osobiste doświadczenia, jakim przeżyciem jest wykonać w stanie flow, pewnie, zadanie, które wcześniej udało się już sto razy. I jak z tym kontrastuje sytuacja, gdy bez rutyny, z niepewnym rezultatem próbujemy czegoś nieznanego? Niezwykle łatwo jest powiedzieć, że do rozwoju trzeba poświęcić wygodę. Nie jest to jednak takie proste. Zobaczmy, dlaczego tak trudno zdecydować się na zmianę? Pomoże nam w tym model Lucknera i Nadlera.
Model tworzą trzy koncentryczne okręgi, gdzie strefa komfortu znajduje się najbardziej wewnątrz. Po niej następuje strefa uczenia się. Najbardziej na zewnątrz jest zaś strefa paniki. Podstawą rozdzielenia stref jest poczucie komfortu. Na tej podstawie można przyporządkować zadania do poszczególnych okręgów. Im bardziej rutynowo, pewnie je wykonujemy, tym bliżej środka modelu się znajdują. Im więcej niechęci, stresu budzi w nas zadanie, tym dalej jest od środka. To, gdzie trafiają poszczególne zadania, jest różne u różnych osób, ponieważ każdy ma inne preferencje, umiejętności, doświadczenie. Wspólne jest jednak to, że strefę komfortu można rozwijać, poszerzać.
Nowe zadania początkowo wymagają dodatkowej uwagi, mogą mieć na pracowników wyczerpujący, demotywujący wpływ. Podczas zmiany trzeba będzie zmierzyć się z dwoma ważnymi elementami, które utrzymują współpracowników w ich strefie komfortu: to strach i niepewność. Są to całkowicie naturalne, instynktowne odczucia, nieodłączne od procesu uczenia się, których nie trzeba całkowicie usuwać, lecz trzymać w ryzach. Strach najczęściej objawia się jako lęk przed porażką, przed upokorzeniem. W strefie paniki przybiera on ogromne rozmiary, może sparaliżować człowieka w działaniu. Niepewność również źle wpływa na wydajność, może pojawić się w związku z wykonywaniem zadania, może budzić wątpliwości co do konieczności i powodzenia zmiany, dlatego warto jak najbardziej ograniczać te negatywne odczucia.
Najważniejsze zadania to: zbudować odpowiednie zaufanie z naszymi pracownikami i wspierać siły wyprowadzające ze strefy komfortu, takie jak ciekawość, ekscytacja, poczucie wyzwania, chęć uczenia się.
Uznanie zasług pracowników jest satysfakcjonującą nagrodą za zadanie, dodaje nowego rozpędu do przyszłej pracy, a ponadto wzmacnia zaufanie do kierownictwa oraz pewność siebie. Według badań największy pozytywny wpływ na zaufanie ma osobiste i publiczne uznanie po osiągnięciu wyznaczonego celu. Ważne jest, by świadomie doceniać i celebrować osiąganie celów, ponieważ może to inspirować do rozwoju nie tylko zaangażowanych współpracowników, ale wszystkich pracowników.
Autonomia
Zaufanie to ulica dwukierunkowa: aby pracownicy nam zaufali, my również musimy obdarzyć ich zaufaniem. Najlepiej możemy to wyrazić, dając im możliwość wyboru, na przykład tego, w którym projekcie chcą wziąć udział. Samodzielna praca zwiększa motywację pracowników, a ponadto wspiera innowacyjność, umożliwiając różne podejścia i rozwiązania.
Jednoznaczne, osiągalne cele
Superbronią przeciwko niepewności jest z góry zdefiniowany, osiągalny cel.
Jeśli cele są zbyt mgliste lub nierealne, pracownikom nie będzie się nawet chciało zaczynać. Z drugiej strony zbyt łatwo osiągalne cele nie stanowią wystarczającego wyzwania, mogą być nudne. Zadaniem kierownictwa jest regularnie prosić o informację zwrotną, aby móc odpowiednio kształtować cele i śledzić postępy. Dobrym narzędziem do tego jest badanie pulsu, dzięki któremu w ułamku sekundy można uzyskać mierzalne, aktualne informacje o sytuacji. Podczas badania pulsu pracownicy odpowiadają na pytania bardziej szczerze, ponieważ nie ciąży na nich taka presja jak wtedy, gdy trzeba osobiście udzielić informacji zwrotnej swojemu przełożonemu. Badanie pulsu zapewnia anonimowość, dlatego śmielej mówią, jeśli obecne zajęcie już przygnębiająco ich nudzi i chcieliby nowych wyzwań. Częściej też przyznają podczas badań pulsu, że potrzebują wsparcia, bo w przeciwnym razie nie są w stanie wykonać nowych zadań w pracy.
Relacje i komunikacja w miejscu pracy
Zły przełożony może uważać, że miejsce pracy nie służy zawieraniu przyjaźni, ale dobry przełożony wie, że bliskie relacje koleżeńskie są jednym z najważniejszych składników sukcesu. Pozytywne relacje zwiększają zaangażowanie pracowników i ich wydajność. Według badania OfficeVibe zdaniem 70% pracowników przyjaciele w pracy są najistotniejszym elementem szczęśliwego życia zawodowego. Zapewnijmy możliwość nawiązywania relacji poprzez wspólne wydarzenia integracyjne, na przykład wspólną grę w typowanie!
Z okazji mistrzostw świata w piłce nożnej kilku klientów CHEQ (np. Bosch, Maxon, DPD) skorzystało z okazji, aby zorganizować dla pracowników grę w typowanie. W grze wzięło udział łącznie 22 743 osób. Dzięki temu gra i wspólne kibicowanie podczas mistrzostw stały się prawdziwym przeżyciem budującym społeczność w miejscu pracy. Tym bardziej że przy okazji gry pojawili się też nowi użytkownicy CHEQ (31 osób). Co więcej, spora grupa graczy, łącznie 475 osób, trafnie wytypowała również, że wygra Argentyna! Tę grę w typowanie naprawdę warto było zorganizować.
Zaledwie 40% pracowników deklaruje, że są dobrze poinformowani o celach, strategii i taktyce firmy. Jeśli pracownik widzi i rozumie, co ma osiągnąć, może wykonywać swoją pracę znacznie efektywniej i z mniejszym stresem, a przy tym lepiej utożsamia się z nowym sposobem działania i celami. Dobrze poinformowani współpracownicy przybliżają sukces o całe mile – dawajmy im regularne raporty sytuacyjne za pomocą funkcji komunikatów CHEQ . Obok mierzalnej, kontrolowanej komunikacji zostaje czas na osobiste informacje zwrotne o wysokiej wartości dodanej oraz na styl zarządzania oparty na coachingu, co jeszcze bardziej ułatwia drogę do zmiany.